一文说透汽服门店如何精细化运营
汽服这个行业，干得久真心不能说自己干得好。
有的门店老板在自己管自己，一家人吃饱全家不饿的时候，尚能赚个仨瓜俩枣的生活费；一旦发展到上十人的小团队，往往就力不从心。尤其是疫情这三年，将不少败絮其中的门店打回原形。
虽然环境占了很大一部分因素，但深究其原因，你会发现，经历3年疫情不倒的综合性门店，一定有其核心竞争力。其竞争力来自两方面：
第一是常人无法企及的资源；第二则来自精细化管理的能力。
这两方面中，精细化管理的重要性大于资源的重要性。道理很简单，如果管理不到位，资源变现的能力就差，成本也高，资源通常也留不住；就算留住了，也大都等同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
接下来，我们就讲透精细化管理的第一步，每个管理岗位应该干什么？在讲之前，先解释两个关键概念。
01、精细化管理的两个关键概念
修理厂之所以比别的服务行业难管理，主要原因是涉及人身安全，人身安全分为内外两个部分：内是员工，外是车主。
对内要规范操作，对外要小心谨慎。基于这两点，造就汽服门店SOP相对其他的服务行业多了巡检和回访两步。不说其他行业了，就是汽美行业常用的目标管理模式，到了汽服门店都会石沉大海，有力使不上劲。
针对汽服精细化管理的第一步，就是要员工明确地知道自己该干什么，尤其是管理型岗位，这一点尤其重要。
任何企业要想长久生存发展，盈利永远是第一要务，不赚钱的门店一文不值，更不用谈健康发展了。
任何单位想要发展壮大，第一步都需要解决盈利问题，解决盈利要从开源节流入手。
搞客户进店其实并不是什么难事，只要肯花钱，大把的专业人士和方法会帮你解决；节流就是减少开支，避免人员冗余，一个小店搞一大堆经理主管前台行政，除了留有虚名外，赚的钱还不够行政后台分，得不偿失。
因此，明确地让每一个人都知道自己该干什么，是精细化管理的关键基础之一。在搞明白之前，要先了解两个关键概念。
第一：费力度
所谓费力度，就是做好一件事所消耗的力气和难度。这和对错无关，和能否得到有效执行有关。
在门店现场管理中，方法是否完美不是关键，能否得到有效执行才是好的规章制度。纸上谈兵的门店管理者和现场管理经营丰富的老手的直接区别，也在如此。
纸上谈兵的新手强调的是假设，在乎的是完美；而老手在意的是实际，更关注能否得到有效执行，至于规则是否那么完美倒无关紧要，以后再慢慢优化都不要紧。仅仅在乎是否完美，却忽视了员工的接受程度，大概率是执行不下去的。
因此，无论是制定岗位职责或者规章制度，第一个考虑的是安全，其次就是要考虑费力度，至于完不完美倒无关紧要。
第二：产值和营业额
产值和营业额是衡量一个门店经营状况最直接的晴雨表，但遗憾的是，不少门店管理者把这两者弄混了，将营业额等同于产值的比比皆是。这两者搞混了，后果其实非常严重，会直接导致门店管理者对未来趋势的误判。这里我们着重解释一下。
营业额：指门店的总收款金额，其中包括员工产值、客户充值、废品销售，以及相关佣金等。这些组成部分在属性上没有多少相关联，比如客户充值本质上是借款，如果将其算入业绩，门店报表肯定好看。但正常人都明白，仅靠客户充值又怎么能撑得起一个门店呢？
因此，营业额只是一个泛称，不能当做门店真实业绩，更不能拿来衡量一个门店的真实经营情况。
而产值则不同，产值即员工劳动所得，员工换了多少个机油，做了几个大修，将一线员工的工作绩效进行统计。产值是真正反映门店运营情况的晴雨表，也是员工绩效的唯一参照。
因此，产值和营业额是无法对上的，有时候门店营业额基本没有，但员工产值很高，因为员工在消耗客户的充值；同样，有时候门店营业额很高，但产值很低，有可能是客户充值比较多。这两者之间并无多大的联系。
作为门店管理者，了解费力度、产值与营业额之间的关系至关重要。否则，对自身能力和门店经营状况难免有理解错误，如果核心管理者在这两者之间无法取得统一共识，日后必定东拉西扯、摩擦不断，这都会消耗企业的真金白银。
02、每个管理岗位应该干什么？
作为10人作业的汽服门店，通常情况下需要有4个行政管理岗位才能保证门店的正常运转。这4个岗位分别是店长、客户经理、中台财务和车间主管，视门店经营情况，这4个行政管理岗位有兼职和全职区别，但该做的工作必须要做，否则就无法保证门店内外安全和业绩提升。还记得上段我提到的关键概念“费力度”吗？
此时，我们将费力度这三个字牢记，然后参考一下这4个行政管理岗位的职责。
1、店长5字岗位职责——管，带，督，帮，执，控
店长是一个门店的运转核心，执行力强不强、多半看店长。没有店长的门店，老板就是店长；能赚得到钱的门店，老板就是最大的业务员。
店长的工作一共有5个，分别是管理、带领、督导、帮助、执行和调控。
有效的门店现场管理主要通过两种途径实现，第一个是沟通。无论是拟定目标，或者是发现问题，都离不开“4定原则”：
定点，在什么地方？
定人，多少人参加？
定时，什么时间举行？
定流程，沟通流程是什么样的？
有效的沟通离不开关键数据作为触发点，例如本月的客户流失留存比、员工产值、周期性保养台次、客户投诉情况等；当某一个经营关键数据检查出异常时，就要及时依据4定原则与相关员工进行有效沟通，找到真正问题并依照费力度最小原则，制定合适的解决方案。然后通过动态行政令的发布进行协调解决。
带领的意思，就是作为店长来讲，一定要身先士卒，亲自示范给员工看。有些事情自己不亲自体验一遍，无法发现真正问题所在；带领大家一起解决问题，不会使店长的权力受到影响，反而会得到员工的理解和尊重。
督导：管理者不但要带领大家一起做，还要实时督导其他成员工作的情况，否则到了最后，可能就是店长一人做了。
帮助：一样米养百样人，人与人之间无论认知还是能力都有较大差异，对新手和后进者不能冷嘲热讽，更不能双手叉腰不关我事，而要及时给予帮助与辅导。
执行：不但店长执行力要强，对于拟定好的目标要想办法完成，还需要激励同事们的积极性。一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮，一个公司的业务不可能由某个人单独完成，而是团队协作的结果。
调控：就是店长需要灵活利用手中的各种资源和权力，保证事态按照预定目标发展。虽说过程很重要，但人们评估一个人的能力往往还是通过结果。目标定好后两手一摊，或者只做自己分内事，都不是一个合格的店长所为之事。
以上5点，就是一个店长工作职责范围。再来聊一下客户经理的岗位职责，其主要工作就是搞业务、搞好客情关系。因此，岗位职责主要由4个字组成，分别是：接、销、预、跟。
2、客户经理岗位职责——接车，销售，预约，跟踪
接车的重要性毋庸置疑，也是客户经理主要的岗位职责之一。几乎门店所有业务都与接车有关系，能否给客户留下一个好的印象，就靠接车来完成。因此，接车的岗位职责必须要具备可操作性，够详细。
销售的重要性就不谈了，销售能力的强与弱，直接衡量一个客户经理的能力大小。预约是抚平峰值、提升客户体验的必要环节，但没有前面接车的信息准确录入，预约也就不可能实现。
跟踪分为三种，第一是已做项目的跟踪，有效的跟踪可以提升客户回店率；第二是未做项目的跟踪，如上次记录的减震器客户因为各种原因没有更换，隔一段时间就应该与客户联系，争取能够重复消费；第三种是对一年没有回店的客户进行跟踪，找到真正原因，然后加以改进。
以上4个具体事项，就是客户经理的主要工作内容。
3、中台财务岗位职责——汇，回，对，督，核
中台财务作为门店中唯一不动岗，除了收银会计等起码的核心工作外，还需要兼职行政和分担客户经理的工作。中台财务有两个特点，第一是刚才所说的固定岗，一般不会东奔西跑；第二是工作内容可以有效地预判，一般不会有太多突发事件等待中台财务处理，因此，一些每天都要做且重要的事情最好让财务承担，例如隔天回访这一事关客户体验和安全的事情，由于需要每天都做，让跳跃思维的客户经理做不太合适。中台财务的岗位职责同样有5个，即：汇总、回访、对账、监督和核算。
汇总，即按标准收集并汇总每天的经营数据，是财务的必备技能之一；这要求财务对基本的EXCEL函数和基础数据分析有一定的了解，需要在工作中不断地学习，提升自己的技能水平。
回访：即刚才所说，对维修客户进行隔天回访。
对账：即对往来的供应商和业务单位进行及时对账。
监督：由于中台财务是静态岗位，因此她可以经常关注监控摄像头，并对员工的违规行为进行记录。这个重要的工作，交给其他人均不合适。
核算：对财务数据进行有效的核算，报销流程、各种单据流向，均要清楚地掌握。
最后，我们来说一下车间主管。
4、车间主管岗位职责——修，检，督，协
车间主管又被称为技术主管，一般情况下全职的不多，以兼职为主。现在技术人才越来越难请，让一个技术大牛（参数丨图片）全职担任车间主管，对门店来说无疑是巨大的浪费。因此车间主管的行政事务不能多，以免影响其主要工作——把车修好。
修理：车间主管的要务之一就是修车，这一点毫无疑问。
检查：对车间内车辆进行竣工检查，争取不放返修车辆出车间，这不仅仅会造成售后的巨大压力，也会让车主蒙受额外损失。
督导：对车间员工日常行为进行现场督导和及时提醒，以身作则，对错误行为进行有效纠偏。要理解规章制度的最终目的不是为了罚钱，而是改善大家的行为。
协助：对于车间其他成员不能解决的问题进行及时帮助，并在薪酬上给予及时补偿；门店鼓励好人好事，但不能让好人白做好事，久而久之就不会有人做好事了。
到了这里，汽服门店4个关键岗位工作职责就告一段落。如果大家想了解更多，具体可以翻阅本人2023年新书，汽服门店管理者枕边书系列3《向阳而生》。
一个门店的核心竞争力，其实就拼哪个老板能更有效地组织团队努力地工作；而组织的基础，就是尽快地让每一个员工知道自己该做什么。
最后，祝大家钱兔似锦，万事如意！